生产车间工作流程管理，车间管理流程有哪些

本文目录一览

1，车间管理流程有哪些
2，车间生产工作流程
3，如何管理车间的生产
4，车间生产管理的主要流程是怎样的怎样才能做好管理工作
5，请问如何做一套生产管理流程
6，车间现场管理实施步骤

1，车间管理流程有哪些

一、生产部接到书面形式的订单后，会同仓库保管对仓库的成品库存进行盘查，根据订单缺少的数量进行物料分析，而后对原料、包材进行盘查，将短缺的原料、包材汇总，填写采购申请单，报采购部，规定期限内采购完毕。发生订单变更时，应及时以书面形式通知生产部。二、原材料到厂以后，经质检部检验合格后方可入库，生产部将以质检部检验合格的原材料进行生产，如因产品不合格或保管不善造成的物料缺陷，生产部有权拒绝使用，如有特殊原因，须经质检部签字后方可使用。三、原材料采购期内，生产部要做好充分的生产前准备工作，检查机械设备，生产设施等并做好生产计划单下达至生产车间，根据订单数量，合理安排班次，时间。四、生产车间负责人接到生产计划单后，应随时跟踪物料到位情况，统筹安排。核实生产所需的条件是否满足，如发现有某项条件未能满足的，应立即进行解决，或向上级反映。五、生产开始时，由车间负责人根据订单需求上报领料单，（包括原料、包材、耗材等），经生产部核实签字之后报仓库保管领用，每班下班之后要及时清点正常消耗，损耗及剩余物品，将领用剩余原料等上交回仓库，填写生产日报表。六、生产过程中，各车间负责人为车间质量内检员，要对工人的洗手、消毒、更换工作衣以及机械设备的杀菌消毒进行监督，发现违规操作者应及时制止或批评教育。在生产过程中还应对首件产品进行送样检验，并监督员工进行自检。确保产品质量合格之后进行批量生产，生产结束后要及时通知质监部门进行检验，对检验合格的产品由质检部签字之后，连同仓库保管对本批次合格产品进行标示，入指定仓位。

车间管理流程有哪些

2，车间生产工作流程

　　车间的生产流程有哪些相关的步骤，车间生产有哪些具体的操作流程。我给大家整理了关于车间生产流程，希望你们喜欢! 　　车间生产工作流程　　一、原材料进厂检验制度　　1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。　　2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。　　3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。　　4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。　　5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。　　6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。　　7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。　　二、生产管理制度　　生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。　　1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。　　2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化;要求公司所有作业人员树立节能高效意识。　　3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。　　4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源(包括材料、工具、模具) 　　5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。　　6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。　　7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。　　8、车间管理员要及时关注车间物流状况(物料标示状况、物料供应状况、　　通道是否顺畅)、机器运转状况(机器或模具运转效率)、员工工作状况(员工精神状态、工作熟练程度)，随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。　　9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施予以处理。　　10、生产部门应经常对员工进行技能训练，保证员工随时高效作业;经常和员工交流思想，掌握员工思想动态;组织员工学习相关制度，促进公司团队建设。　　11、公司所有生产员工必须无条件服从生产部门生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。　　12、鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对能降耗有较大改善或能大幅度提高生产效率的，公司将给与奖励。　　13、当公司发展后，本制度不再使用时可以修改本制度，本制度的修改由生产部门提请，修正案经总经理批准后公布施行，修正版公布时本制度自动失效　　三、工厂生产不锈钢管检测流程　　不锈钢管厂家对过程检验也叫工序检验，是在产品形成过程中对各加工工序进行的检验。其目的在于保证各工序的不合格半成品不得流入下道工序，防止对不合格半成品的继续加工和出现成批半成品不合格，确保正常的生产秩序。由于过程检验是按生产工艺流程和操作规程进行检验，因而能起到验证工艺和保证工艺规程贯彻执行的作用。过程检验通常有首件检验、巡回检验(或流动检验)和完工检验三种形式。　　(1)首件检验。首件检验是在生产开始时(上班或换班)或工序因素调整后(调整工艺、工装、设备等)对制造的第一件或前几件产品进行的检验。目的是尽早发现过程中的系统因素，防止产品成批报废。在首件检验中，可实施“首件三检制”，即操作人员自检、班组长检验和专职检验员检验。首件不合格时，应进行质置分析，采取纠正措施，直到再次首件检验后才能成批生产。检验员对检验合格的首件应按规定进行标识，并保留到该批产品完工。　　(2)巡回检验。巡回检验是检验员在生产现场按一定的时间间隔对有关工序的产品质量和加工工艺进行的监督检验。巡回检验员在过程检验中应进行的检验项目和职责是：　　①巡回检验的重点是关键工序，检验员应熟悉所负责任检验范围内工序质量控制点的质量要求、检测方法和加工工艺，并对加工后产品是否符合质量要求检验指导书规定的要求及负有监督工艺执行情况的责任。　　②做好检验后的合格品、不合格品(返修品)、废品的专门存放处理工作。　　(3)完工检验。完工检验是对一个工序一批完工的产品进行全面的检验。完工检验的目的是挑出不合格品，使合格品继续流人下道工序。　　注：不锈钢管过程检验不是单纯的质量把关，应与质量控制、质量分析、质量改进、工艺监督等相结合，重点做好主导质量要素的效果检查。　　四、出厂检验项目管理制度　　1、在品管部的指导和监督下，理化实验室负责对本厂生产的产品检验工作，独立行使检验职权，严格按标准及检验方法对产品逐批次进行检验，严把质量关，禁止不合格产品或产品不经检验出厂。　　2、出厂检验时，同一班次、同一品种、同一次投料的产品为一个生产批次，对每批产品严格按抽样规则进行抽样，经出厂检验合格后开据合格检验报告，检验员和审核人在报告上签字后方可出厂。　　3、出厂检验指标如有一项不符合规定要求的不准出厂，应重新在同批产品中取两倍数量样品进行复验，以复检结果为准，若仍存在不合格，则确定该批产品不合格，并及时上报厂领导后进行处理。　　4、检验时查验产品包装封口是否完好无损，不得有脏污和破损密封不严等现象，若发现类似问题发生，按不合格品论处。　　5、检验用的仪器设备，应定期到法定检定机构检验部门检定，及时维护，处于良好运行状态，以保证检验数据的准确。　　6、严格按企业制定的标准要求和检验方法进行检验，要逐批次对出厂前的成品进行检验，并记录检验结果。检验不合格的产品不可出厂。　　7、每年参加一次质量技术监督部门组织的出厂检验对比试验，保证实验室数据准确有效。　　五、技术管理制度　　为明确项目技术负责人的管理权限和职责，形成一个有秩序、强有力的技术管理机构，贯彻执行国家和上级的相关政策、法规及技术标准，特制定项目技术管理制度。　　1、建立技术责任制：明确项目技术负责人为责任人，落实各职能人员的职责、权利和义务的关系，明确工作流程和各职能人员的密切配合，负责协调相关工作和业绩考核工作。　　2、建立图纸、测绘、设计文件的管理制度，明确责任人及文件的收发份数、标识、保存及无效文件的回收流程，确保文件完整。　　3、建立技术洽商、设计变更管理制度：明确技术负责人为责任人，做到技术洽商设计变更涉及的内容详尽，变更项目图纸编号明确，符合规范要求。　　4、建立工艺管理和技术交底制度。技术交底和工艺管理应实行分级、分专业进行，交底应有文字记录，交底人和被交底人均应交底确认，做到技术符合图集文本及设计规范要求。　　5、建立隐、预检管理制度：隐、预检应做到统一领导、分专业管理，各专业质量员为责任人，明确隐、预检项目和验收程序，即班组自检、互检、交接检。质量员按质按实验收，做到有检查计划，对整改问题有专人负责，确保及时、准确、　　可追溯性。　　6、建立技术信息和技术资料管理制度：技术信息是指导性、参考性资料，技术资料是工程归档资料，应实行统一领导、分专业管理，资料员最后收集，并做到及时、准确、完整。　　7、建立技术措施与成品保护措施管理制度：由技术负责人责成专人为责任人实行统一领导，分专业管理。技术措施要做到符合规范要求，针对性和可操作性强效果明显，成品保护措施要做到低成本、高效率，实施过程有计划，并有文字记录。　　8、建立新工人培训制度，要有专人负责，由责任人和各专业负责人共同进行，　　培训应结合施工需要，做到有计划、有组织、有考核、有记录，做到资料完整齐全。　　9、建立技术质量问题处理管理制度：由技术负责人任责任人，会同专业负责人共同制定管理措施，做到工作程序清楚，对存在问题要分析，处理方案有依据，　　方案简单、易行、可靠，处理过程有有记录和相应结论。　　六、设备计划检修.抢修管理制度　　第一条为了更好地搞好设备管理工作，提高计划检修和生产过程中抢修质量，确保检修后设备能够正常运转到下一检修周期，保证检修项目在在规定时间内完成，特制定本管理制度。　　第二条职责　　(一) 各单位根据选厂统一安排，依据设备运行记录情况，认真填写设备维修申请单。根据维修任务的难易程度分别定义为小修、中修、大修。小修提前一周，中修提前15天，大修提前30天报设备组，由设备组统一整理签字接收，初步审定后报主管经理，由厂部最终审定后，方可实施。　　(二)各单位依据最终审定的检修计划，认真落实检修所需的物资、备品备件及设备，需要外购的必须提前上报采购计划(小修提前3天，中修提前4天，大修提前15天)。　　(三)计划管理员必须督促供应部门按计划要求如期购回。　　(四)设备组是设备大修、中修及小修管理科室，负责大、中修及在线设备部分技术改造的施工管理、组织、协调、控制、指导、监督检修质量管理的一系列活动。　　(五)设备组长为大、中修及维修管理第一责任人，负责审核年度大、中修计划。　　(六)设备组负责生产设备大、中修及维修后立项审核，施工过程管理及施工质量管理，以及施工过程中存在问题的考核。　　(七)设备组负责改造性大修技术改造方案的制定及可行性方案的分析审核，并组织实施。　　(八)在生产过程中遇到设备出现紧急故障影响生产，需要紧急抢修时，由设备组长负责组织相关维修和技术人员在最短时间内，合理安排调配资源全力抢修，最快时间恢复生产。　　车间生产线如何管理　　一、培养好生产线线长　　一个优秀的生产线线长是企业战略落地、经营指标完成的重要执行者，是创造鲜活现场管理的忠实实践者。　　一个优秀的生产线线长应该具备：“扎实的专业基础知识”，线长是从生产线成长起来的，对生产运作相当熟悉;有“丰富的现场管理经验”，有持续学习愿望、又能从实践中学习的能力;“正确的作业管理方法”,是一位教练型的基础管理者;“卓越的组织协调能力”，做一名兵头将尾的基础管理者，其实是麻雀虽小五脏俱全，因此，组织协调能力相当重要;“良好的交流沟通技巧”，事务性、非事务性工作，都需要生产线线长去解决，工作非常具体，沟通、交流的事随时都会发生;“独立分析和解决问题的能力”，问题不上移、不下推，到我而止，解决一项问题，关闭一类问题，对生产线线长能力增长至关重要。　　生产线线长的三个重要职责是：1、质量保证;2、确保交货;3、降低成本; 　　四个管理要求是：1、质量保证和确保交货期为第一位;2、以目视管理使所有异常显现化;3、培养员工和降低库存;4、彻底管好部下的行动。　　现场是培养人才的最好场所，培养一名优秀的生产线线长，就是培育了企业持续发展的原动力。　　二、实施生产线线长的标准作业　　实施生产线线长的标准作业就是规范生产线管理的所有要素，建立起生产线管理的标准，生产线线长按标准作业执行就能最大限度的消除浪费，提高效能。　　生产线线长的标准作业是对生产线线长实施的时间管理，其内容包括：作业前、作业中、作业后。　　作业前：生产线线长要提前10-20分钟进入生产线，查看上一班的交接班记录，了解生产、质量、设备等状况;提前进行本班次的生产准备，点检零件、图纸、工夹量具、设备等状态，确保具备开工条件;待员工上班后，召开班前会5-10分钟，讲解生产、质量、设备维护、安全等内容，培训培养员工;指导员工进行5S、设备等点检; 　　作业中：生产线线长要按标准作业图要求，巡视指导员工生产作业过程，保证其按线行走、按章操作、产品按序流动、按标放置;对生产线初中终物(本班次第一件、班次中间一件、班次结束时一件产品)进行测量，认真记录;组织关键工序操作者做好控制图打点，当出现异常(质量问题)时，按异常处理流程及时告知分厂工艺或技术主任作出处理，对异常现象进行原因分析，制定对策，防止再发;检查发现生产线在运行中存在的问题，以便作为改善提案，进行改进; 　　作业后：当作业完成时，生产线线长统计当天该班次班产任务完成情况;组织检查操作者填写刀具、量具使用卡片，做到使用数量准确、清晰;组织操作者进行设备及负责区域内的5S工作;认真填写交接班记录本，将注意事项和异常情况应详细记录，做好沟通;对生产线需要改善的地方，开展小组活动和实施消除缺陷改善。　　一名生产线线长标准作业的一天就是企业正常运转的一天。　　三、推行生产线看板管理　　看板管理是目前现场管理最有效的方法，是用眼睛管理，可视力代表着生产力，实施的越彻底，生产组织的活力越足。　　看板管理的作用主要是：解放管理者;流程透明化;动态管理;目标与成果共享;营造向上氛围。　　生产线综合管理看板内容主要包括：生产线标准作业图、生产实绩表、开工点检表、5S点检表、优秀改善案例、4M(人、机、料、法)变化表、安全点检表、每日质量信息、生产线存在问题等内容。　　看板是给管理者看的，看板是生产线所有问题的展示板，管理者最应该具备的素质就是发现问题和解决问题的能力，看板管理就是要使问题显现化，让管理者和员工都知道问题发生在哪里，如何解决和何时解决、解决的程度如何。比如，标准作业图的执行，本班次员工是否按标准作业执行，是否按节拍生产、4M是否发生变化、生产过程是否停滞，这些都是需要管理者关注和改进改善的。　　生产线管理看板是生产线线长工作的依据。　　四、开展好生产线小组活动　　小组活性化围绕SQCD(安全、质量、成本、交期)开展活动，是企业活力的再现。　　SQCD小组活动，有益于员工成长和营造充满活力的工作岗位，培育小组团队精神。　　开展小组活动的优势有:1、员工最了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感;2、营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识;3、实现公司与员工双赢，引导开展好小组活动能够最大限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。　　小组活动最好是围绕课题来开展，使活动目的性更强，课题可以为降低设备故障的、提升工序质量的、降低单台成本的、提高效率的、保证安全性的…¨，小组课题不宜太大，最好是生产线发生的、2-3个月通过小组成员可以自我解决的问题，这样通过小组成员的共同努力解决问题，就能鼓舞士气，良性发展。　　五、做好彻底的5S基础工作　　5S是基础工作，确实好懂难做。很多企业推进5S开始轰轰烈烈到后来却无声无息，原先取得的成就也一扫而光。　　5S活的灵魂依然在生产线内，彻底区分要物与不要物，要的物品能够随时拿得到，做好检查与建立标准，让人人遵守标准。　　做好5S的好处不再赘述，不做好5S的害处是随处可见的，最大的害处是企业浪费比比皆是，企业发展举步维艰。

车间生产工作流程

3，如何管理车间的生产

管理车间的学问也是无止境的。有的人是依靠技术为资本去管理的，以管理去管理，也有管理多样化的。关键是要看你。如果你技术不是非精，那你至少要懂得原理才不会让下属给骗了，这就是要你一定要明白怎么去管。因为你在技术不是强项，那只有在管理上突破。在车间管理上，首先要了解流程，做好最合理的安排，这样才能把效率做出来，这是如时完成生产任务的前提；再者要能调动起你的下属，这才是关键，这就要考验你的为人处事了，如果在做人这方面太失败了，你的车间肯定管理得不好，因为员工只要在你眼皮底下搞下小动作对你来说都是很大的影响。所以管理要先从人入手，你要让他们融合到你的生活中去，也要把你自己融合到他们的生活中去，只有这样，你才能最好的把他们全部调动起来。这样做起事来就会得心应手。不要把员工当员工看，而是要把他们当成你的亲人、你的朋友去看待。要融合到他们的生活中去，你也要提高自己的知识面。书能让你得到不少的东西。这是本人的拙见。

生产车间管理无非是在有规律、纪律的约束下让你所带的人很好的为你完成任务。“芙蓉王”说的好，规律是死的，人是活的；那么你应该怎么样组建你的智囊团或者忠实拥护者呢？我不才，给你点小建议：首先要加强沟通，在平时有空的时候可以组队打打球，培养员工们的团队意识；还可以开什么水果party，主要就是为了加强交流。其次要靠主管对员工们做思想教育工作，让他们知道，他们现在的工作不仅是为厂家服务，而更多的是为他们自己实现个人的价值；为他们的子女积累资本、为改善自己的生活同样也是在为祖国建设贡献自己的微薄之力。最后，营造一个良好的环境，让每个员工们工作都好象在家里和自己的兄弟姐妹干活一样；

如何管理车间的生产

4，车间生产管理的主要流程是怎样的怎样才能做好管理工作

这问题问的，让人不知道如何回答。车间管理应该是和操作密切相关的，那么你主要任务应该就是：1、完成上头下达的生产任务（首先要确定按照原定的生产计划能不能完成任务，如果不能，那么就要加班，怎么加班，就要做好安排。其次就是遇到紧急任务的时候，要做好调整工作。当然这是在你权限较高的情况下。）2、质量保证（保证你的管理员工完成的产品是符合质量要求的。）3、安全生产管理（车间可能应该会有一些安全生产制度啊之类的，你要做的就是严格的执行。）4、管理车间人员。5、设备管理（应该有日常维护啊之类的，要督促员工做好。）当然这都是非常笼统的。说白了，就是管好车间的进口：任务的接受-》中间过程：产品生产过程控制、人员、设备-》出口：任务的提交。怎么样才能做好？认真、细心的态度是肯定要的。其他的做好管理工作的内容千言万语也道不尽，需要你平时的学习与修炼。

主要流程基本就是接受任务—中间过程—产品生产过程控制、人员、设备—出口—提交任务。，保证你的管理员工完成的产品是符合质量要求的，应该有日常维护啊之类的，要督促员工做好。如何做好生产管理：一、人员管理，以人为本、人为核心，因为所有的工作都是靠人来完成。1、定期培训教育。培训内容包括工作技能、生产理念不断满足企业需要和行业发展。2、人性化管理。每个人都有其个性特点，要人尽其才。3、制度化管理。为了保证公平、公正、公开有必须靠制度来约束个体。二、设备管理，生产中设备的是否正常运作，都是影响生产进度和产品质量的一个重要因素。1、使用。设备标准操作规范的有效执行。2、维护和保养。可以有效减少设备的故障，提高生产效率，延长设备使用寿命。3、维修。三、物料管理，工业产品的生产，一般都有多种物料由几个部门同时运作，任何一个环节运作的是否良好都能够影响到整体。1、物料的仓储。每种物料都有其特性，是否能够按照标准要求去储存。2、物料的进出。是否有清晰的记录能够反映物料的所有流向。3、物料的损耗。物料产成品是否能够控制在一个合理的范围。四、法则管理，法则包括整个体系、程序文件、管理制度、记录表格，这些是保证有效执行生产的手段和证据。国家提倡依法治国，企业也如此。1、有效运行管理体系。如食品行业的ISO22000、HACCP等体系。2、熟练运用各种办公软件，信手拈来。word、excel、PPT等。3、编制各种文件记录。实际应用于生产。五、环境管理，某些产品对环境的要求很高（例：食品、药品类），必须确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环环境，同时环境也会影响产品的质量。1、清洗。必须明确提出清洗的频率、清洗的标准、执行人和审核人。2、消毒。用什么的消毒剂去消毒、消毒液的浓度、执行人、审核人。

5，请问如何做一套生产管理流程

　　XXX有限公司车间生产管理工作流程　　一、目的：　　规范员工在实际生产操作中的工作行为，减少不必要的成本浪费。有条不紊地按照工作流程搞好车间生产工作，做到节能增效。　　二、使用范围：　　适用于福建中蓝生物科技有限公司生产车间。　　三、此流程将融入今后绩效考核的范畴。　　四、工作流程阐述：　　1、生产区员工相关流程　　一生产区生产前的相关工作流程：　　1、生产区员工对生产区、原材料区域在原本干净的基础上，进行一次清洁卫生；　　2、按指示牌的划分，对空桶、原材料摆放整齐；　　3、检查加热罐相关阀门、管道、仪表是否正常；　　4、检查加热罐是否漏水、漏电现象；如有及时向生产部经理反映，及时处理恢复正常状态。　　二生产区正式生产期间的相关工作流程：　　1、进入生产工作间穿好工作服，戴好工作帽；　　2、检查传动机构、工作装置是否紧固可靠，确保正常工作；　　3、空机运转，检查搅拌筒或搅拌叶的转动方向、各工作装置的检查、确认正常，方可正常操作；　　4、生产区操作员工严格按研发部的配方，配合研发部准确称料和投料；（称料、投料得到研发部的认可）　　5、投料时设备运转中，严禁将头或手伸入、严禁用手或工具等物伸入搅拌筒内扒料出料，严禁用身体接触转动物体；　　6、投料中剩下的原材料，按指定的区域存放整齐，严禁快速推拉；　　7、生产过程中，如发生故障不能继续运转时，应立即切断电源，将搅拌筒内的原料清除干净，以便维修；　　8、生产区操作员工对过滤水重量，按研发部核定的数量操作；　　9、生产区操作员工对水加热温度按研发部确定的指数执行；　　10、生产区操作员工对投料的搅拌时间、温度、循环工艺流程，按研发部规定的指标系数进行操作；　　11、生产区操作员工按搅拌时间、温度搅拌均匀后，送样到研发部检测；　　12、各项指标达到后过滤到成品锅，由研发部粘贴检测合格标示。否则，按研发部要求继续搅拌操作，直至达到检测标准。　　三当天生产结束后的相关工作流程：　　1、生产区操作员工及时将机内、水箱内、管道内的存料、积水放尽；　　2、生产区操作员工清洁保养机械，打扫生产区和原材料区域卫生；　　3、生产区操作员工按指定的区域，摆放好生产期间使用的空桶、工具、扫帚、拖把等物品；　　4、生产区操作员工切断电源，锁好电闸箱，离开生产区。　　2、灌装区员工相关流程　　一灌装区生产前的相关工作流程：　　1、灌装区员工每天打扫一楼至四楼楼梯间的卫生；　　2、生产车间负责人接到营销部和总经理签发的订货单；　　3、生产车间负责人根据订单要做的产品作生产计划安排；（要有计划安排书，上交总经办、人力资源部）　　4、对生产场地在原本干净的基础上再做一次清洁卫生；（准备迎接生产）　　5、对纸箱、纸条的标示、原材料进行一次调整摆放；（准备迎接生产）　　二灌装区正式生产期间的相关工作流程：　　1、贴标：按需要领瓶子和标签；　　2、检查瓶身是否变形、裂纹、小洞；　　3、检查瓶子与标签的粘贴是否相符；　　4、标签贴正、平、不得有皱纹、有气泡；　　5、将标签两端撕下的封条放在固定的地方；　　6、将合格的贴标瓶子要放到指定的区域，便于灌装使用；　　7、做好各自区域卫生；　　8、灌装：每组员工灌装前，根据生产车间负责人安排，进一步检查瓶身、标签粘贴部位是否合格；　　9、检查灌装的产品与使用的瓶子是否相符；　　10、检查瓶子灌装的计量是否准确；　　11、喷码：要求字迹清晰、整齐、均匀、生产日期是否准确，无重复字样；　　12、核对灌装的产品批次、型号、配方与灌装日期是否相符；　　13、旋盖：检查瓶盖光洁度、是否有裂纹；　　14、旋盖时丝口旋平、旋紧度的检查；　　15、对有垫圈的瓶盖检查瓶盖里是否有垫圈；　　16、瓶身贴标、喷码、灌装、旋盖、生产日期、批次、型号检验合格后，成品取样送研发部检测；　　17、装箱：检测成品合格后装箱，再一次检查瓶身、瓶盖是否有异常，标签是否与当时生产日期相符；　　18、有箭头的瓶盖朝统一方向存放；　　19、其他瓶盖整齐存放；　　20、瓶子装箱完成后放合格证、检验时间、检验员代码；　　21、打包入库，车间指定员工填开"进仓单"，开单员签字、仓管员签字；　　22、打扫各自区域卫生方可下班。　　XXX有限公司生产车间流程图　　营销　　总经理　　研发　　生产　　成品商品

6，车间现场管理实施步骤

对于初成立的组织（企业，工厂），一般应从最基础的5S（整理，整顿，清扫，清洁，素养）开始。　　掌握了5S现场管理法的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。　　　步骤1：成立推行组织　　推行委员会及推行办公室成立　　组织职掌确定，委员的主要工作，编组及责任区划分　　建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。　　步骤2:拟定推行方针及目标　　方针制定：　　推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则　　例一：推行5S管理、塑中集一流形象　　例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象　　例三：于细微之处着手，塑造公司新形象　　例四：规范现场·现物、提升人的品质　　方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。　　目标制定：　　先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查　　例一：第4个月各部门考核90分以上　　例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备　　目标的制定也要同企业的具体情况相结合。　　步骤3:拟定工作计划及实施方法　　拟定日程计划做为推行及控制之依据　　收集资料及借鉴他厂做法　　制定5S活动实施办法　　制定要与不要的物品区分方法　　制定5S活动评比的方法　　制定5S活动奖惩办法　　其他相关规定（5S时间等）　　大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。　　步骤4:教育　　每个部门对全员进行教育　　5S现场管理法的内容及目的　　5S现场管理法的实施方法　　5S现场管理法的评比方法　　新进员工的5S现场管理法训练　　教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。　　步骤5:活动前的宣传造势　　5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果　　最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）　　海报、内部报刊宣传　　宣传栏　　步骤6: 实施　　前期作业准备　　方法说明会　　道具准备　　工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除）　　建立地面划线及物品标识标准　　"3定"、"3要素"展开　　3定：定点、定容、定量　　定点：放在哪里合适　　定容：用什么容器、颜色　　　　定量：规定合适的数量　　三要素：场所、方法、标识　　定点摄影　　做成"5S日常确认表"及实施　　红牌作战　　步骤7:活动评比办法确定　　加权系数:　　困难系数、人数系数、面积系数、教养系数　　考核评分法　　步骤8:查核　　现场查核　　5S问题点质疑、解答　　举办各种活动及比赛（如征文活动等）　　步骤9:评比及奖惩　　依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。　　步骤10:检讨与修正　　各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。　　通过对5S管理进行定期的审查，找出不足之处加以改正。　　步骤11:纳入定期管理活动中　　标准化、制度化的完善　　实施各种5S现场管理法强化月活动　　需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。　　5S现场管理法实施要点　　整理：正确的价值意识---「使用价值」，而不是「原购买价值」　　整顿：正确的方法---「3要素、3定」+ 整顿的技术　　清扫：责任化---明确岗位5S责任　　清洁：制度化及考核---5S时间；稽查、竞争、奖罚　　素养：长期化---晨会、礼仪守则　　5S管理推行口诀　　整理: 需与非需、一留一清　　整顿: 科学布局、取用快捷　　清扫: 美化环境、拿来即用　　清洁: 形成制度、贯彻到底　　素养: 遵守制度、养成习惯　　5S现场管理法与其他管理活动的关系　　5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。　　5S现场管理法能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。　　实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。　　5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业"体质"，则能起到事半功倍的效果。　　怎样做好以5S为主的现场管理　　培训先行　　公司质量管理处编写《现场管理》宣传教材，发到各车间生产班组。举办车间主任和职能处长参加的公司现场管理培训班，然后由主任、处长在本单位组织全员培训，使大家都知道现场管理的要求、5S管理法和考核标准。公司对车间员工进行现场管理知识抽查考试，公布成绩。通过培训和宣传，做到家喻户晓，营造出抓c的氛围。　　一把手工程　　为了加大现场管理的力度，公司最高管理者明确提出现场管理是一把手工程。各生产车间一把手具体负责现场管理工作，抓落实、抓考核、抓奖罚。公司视各车间现场管理工作的优劣作为对一把手考核、奖罚和任免的依据。车间主任时常在现场巡视，对现场管理出现的问题随时要求员工纠正，做到雷厉风行。　　日检查日公布　　各车间都成立了现场管理检查组，做到日检查、日公布，当日检查出来的问题，在第二日要公布整改结果。质量管理处是公司现场管理的组织部门，每周对车间现场管理按15条考核标准进行检查，每月向全公司公布车间排名和得分情况，并与奖罚挂钩。奖罚激励机制使车间的日检查日公布工作得以坚持下去，起到日清日高的效果，现场管理不断改善。　　职能处室齐上阵　　职能处室都尽职尽责的配合车间做好现场管理工作，现场管理已从环境卫生、物品定置向设备维护、产品质量等深层次扩展。如总工办、产品所，工艺所要保证生产现场的技术文件正确、完整、统一，生产处要抓好物流管理，设备处要加强对车间设备的巡视、维修和指导，质检处要做好首检、巡检和终检等。　　规范管理行为　　规范管理行为是推选以5S为主的现场管理的保证。公司制订了一系列现场管理的制度和规定，设计了各种记录表，还给每个车间配置了现场管理专用板，内容有现场管理要求，日检查、周检查公布栏和员工5S条例等。各车间都制订了《5S现场管理实施方案》。通过执行严格的规章制度、填写细致的记录表格和对照条例要求，调动起广大员工的积极性和自觉性。从约束员工个人行为走向规范组织管理行为，这是现场管理质的提高。良好的现场面貌代表员工素质良好的和组织的凝聚力，现场管理推动企业生产力发展。

你好！1、思路清晰2、提出构想3、集思广益4、明确计划5、分步实施6、小步不停，大步不跨7、坚持一般来说，从5S的前3个S开始，整理整顿清扫，不要急于求成，一步一个脚印走坚实。